Opprinnelig publisert som kommentarartikkel i Kapital nr. 4-2015.
Mange har overdrevne forestillinger om hva «ledelse» er og hva ledere kan gjøre. Det skyldes at hjernen knytter påstander om god ledelse til urealistiske forestillinger om helter og heltegjerninger. Oppsvulmede forestillinger om ledelse virker nesten uløselig flettet sammen i måten vi snakker om temaene, noe min kollega Kai Larsen og jeg har påvist i en åpent tilgjengelig artikkel.
Ved hjelp av digital tekstanalyse fant vi tette sammenhenger mellom begreper vi bruker for å beskriver ledere og slike som passer på helter. Eksempler på dette er handlekraft, evne til krisehåndtering og å forutse hendelser, visdom og etisk forankring. Spørreskjemaer om gode ledere utløser samme forestillinger som tilsvarende spørsmål om helter.
Fordi dette er språklig betinget, er slike forestillinger vanligst hos yngre mennesker og folk uten egen ledererfaring. Folk med egen ledererfaring er mindre sikre på at ekte ledere er så spesielle.
Begreper som «gode ledere» og «helter» utløser de samme forventningene om heroiske egenskaper. Når folk vurderer seg selv, vil de fleste vurdere seg som litt mindre heroiske enn sine egne idealer. Det er kanskje naturlig. Spør man derimot folk om deres egen faktiske leder, så synes folk flest at vedkommende stiller langt svakere – både som leder og som helt – enn respondenten selv.
Det er nærmest komisk hva slags heroiske egenskaper som tillegges ledere. For eksempel vil folk hyppig anta at «ledelse» eller «heltestatus» skyldes medfødte egenskaper. Her virker ikke folk like imponert over sin egen sjefs genmateriale. Ofte (men ikke alltid) vil folk vurdere sin egen sjefs lederevner som dårligere enn sine egne. Dette gjelder særlig medfødte evner, der respondentens egen sjef ofte scorer svært lavt. Troende respondenter antar sågar at sjefen har dårligere forhold til «høyere makter» enn de selv. Mange mennesker oppfatter åpenbart sjefen som en minus-variant av seg selv.
Er dette bare kuriøst, eller kan det tenkes å ha noen praktiske konsekvenser? Vår undersøkelse sier ikke noe direkte om dette, men det er grunner til å tro at dette koster på flere nivåer – i PR-sammenheng, i lederutvikling, og i daglig arbeid.
Rakesh Khurana på Harvard har også påvist noe han kaller «Stjernedirektørens forbannelse», en ødeleggende effekt av å hente en tidligere berømt leder inn i et annet firma og håpe at suksessen gjentar seg. Annen forskning har vist at ledere som får utmerkelser og priser pleier å gå opp i lønn selv, mens bedriftene de leder over tid får redusert markedsverdi. Heltestatus er altså innbringende for lederen, men ikke for firmaet. I Norge fant min kollega Petter Gottschalck og jeg en gruppe godt voksne ledere som for første gang i livet slo inn på en kriminell løpebane etter å ha fått heltestatus i mediene.
I lederutvikling kan malplassert heroiske forestillinger føre til sløsing med penger. For noen år siden spurte jeg (og HR Norge) en utvalg ledere om de hadde opplevd lederutvikling som bortkastet tid. Interessant nok hadde flertallet slike opplevelser, samtidig som de samme menneskene også hadde opplevd god og nyttig lederutvikling. Forskjellen ligger i at nyttig utvikling lærer ledere konkrete ferdigheter som de trenger i jobben. Bortkastet lederutvikling skyldes storslagne, men ureflekterte ideer om hva ledelse er og hvordan folk lærer det. Tiltakene blir jippoer.
Den største kostnaden ved leder-overtro er kanskje redusert produktivitet. En viktig årsak til produktivitet i skandinavisk skipsfart over flere hundre år ser ut til å ha vært høy grad av lese- og skriveferdigheter samt lavere maktdistanse enn i andre land. Skandinaver kunne flytte samme mengde varer med mindre mannskap enn andre.
Nyanserte ideer om organisering og samarbeid har hatt lange tradisjoner i vår region. Primitive forventninger om heroisk ledelse står i veien for den utviklingen vi trenger.