«Ledelse» er navnet på et problem

Av Jan Ketil Arnulf

Hva er det psykologiske ansvaret i å påta seg lederoppgaver? Hvordan henger ledelse sammen med biologi og kultur i ledelse? Er ledelse ren heltedyrkelse eller nødvendig for økonomisk vekst? Her skriver jeg om entreprenørskap, om hierarkienes undergang, og om konsulentfirmaenes forsøk på å stjele eiendomsretten til å definere ledelse. Jeg forklarer hvordan ledelse ble til en jobb, en jakt på det psykologiske limet i organisasjoner.

Dette er egentlig et oppsummerende kapittel til en bok som aldri ble gitt ut, til gratis avbenyttelse for alle som vil ha det. Teksten inneholder lenker til publikasjoner der jeg forklarer nærmere, for den leseren som skulle være interessert.

 

Innledning

Ledelse er et område som låner seg ut til store, tomme ord. I praksis er det mange som ikke lykkes, og mange av dem vil ikke innse det selv. Akkurat dette er årsaken til at folk som skal drive med ledelse bør bruke litt tid på å sette seg inn i temaet. Dessverre er det mange som håper at god ledelse er medfødt og at det er flaut å sette seg inn i forskningen.

På overflaten er det lett å skjønne hva ledelse går ut på. En definisjon av ledelse som har vært populær i mange år er at «ledelse er å skape resultater gjennom andre». Ledelse handler altså om å få folk til å utrette det som bedriften er skapt for å gjøre. Jo bedre folk gjør dette, jo mer vellykket har ledelsen vært.

Mange vanlige temaer innenfor ledelse lar seg raskt beskrive i tilknytning til denne definisjonen. En god leder er en person som skjønner hva bedriften trenger å gjøre, og som kan få folk til å gjøre det. Eller, som det blir sagt i en annen definisjon med ukjent opphav: «Ledelse er å finne ut hva som må gjøres, og deretter å få folk til å ønske å gjøre det».

Denne siste definisjonen tar opp to elementer i ledelse som virker naturlige på folk, men som ikke er helt opplagte likevel. Lederen må finne ut hva som må gjøres, men hvordan vet lederen det? Som vi vil komme tilbake til er beslutninger og kompetanse vanskelige temaer i ledelse. Dernest trekker definisjonen med seg behovet for å snakke om «motivasjon», et annet ord som ofte dukker opp i sammenheng med ledelse. Kjernen i ledelse er nettopp å få folk til å gjøre noe.

Definisjonene av ledelse og av motivasjon henger dermed sammen. Det samme kan man si om ledelse og målsetting, ledelse og kommunikasjon, ledelse og kontroll, og ledelse og ressursfordeling. Ledelse blir et knutepunkt for hvordan vi forstår en bedrifts opptreden. Dette knutepunktet er ofte årsak til forenklede forståelser av hva som hender i organisasjoner. For å forstå det skal vi først en tur innom biologien.

 

Biologi og kultur

Det er mange som tenker seg ledelse som et biologisk fenomen. Det er ikke så lurt, i alle fall ikke i moderne bedrifter.

I utgangspunktet er det forståelig at man kan tenke biologi. Mange dyr er sosiale og jobber i grupper, alt fra maur og bier til ulver og sjimpanser. Mennesket er helt sikkert et sosial vesen fra naturens side. Om ikke annet, så har mennesket en lang barndom og trenger en familie rundt seg for å overleve. Mange vil derfor peke på familien som vår «opprinnelige» ledelsesform. Andre vil også peke på revirkamper og dominans i hos sosiale arter som en mulig årsak til (og forklaring på) ledelse hos mennesker. En tanke som ofte kommer tilbake i folks spontane ideer om ledelse er at ledelse er medfødt eller ikke, altså tanken på den «fødte leder».

Det kan neppe være noen tvil om at forutsetningen for at vi har sosiale grupper og er i stand til å samarbeide i utgangspunktet er biologisk. Spørsmålet er likevel om dette har noen konkret forklaringsverdi for de spørsmålene som møter oss i forsøket på å forstå og å forbedre ledelse av bedrifter.

Hva enn våre biologiske talenter for organisering måtte være, så er resultatet av denne biologiske prosessen en helt utrolig formbarhet når det gjelder verktøy og organisasjonsformer. Vi vet fortsatt ikke riktig hva dette er, rent biologisk sett, men tenk på følgende: Med akkurat de samme genene er mennesker i stand til å overleve som vandrende jeger og sankere i Kalahari-ørkenen, som padlende jegere på Grønland, som ridende nomader i Mongolia, som risbønder i Kina, som sjøfolk på Nordsjøen, som urmakere i Sveits, som Java-programmerere i India og som selgere, utviklere, aksjemeglere og ingeniører overalt på kloden. Og i øyeblikket prøver et stort antall mennesker over hele verden å bli entreprenører. De vil lage sine egen bedrifter.

Bedriften er et spesialtilfelle av menneskets evne til å lage verktøy. Det er faktisk bare det en bedrift er, et verktøy som det vanligvis (men ikke alltid) kreves flere mennesker til å bruke. Vi har mange slike felles verktøy fra før – skip, orkestre, landsbyer eller templer, for å nevne noen. Alle verktøy har noe innovativt over seg. De kan lages og utvikles med nye egenskaper innenfor samme generasjon, slik at de blir en forlengelse av oss selv, løsrevet fra biologi. Verktøy er vårt forsøk på å komme over og forbi våre biologiske begrensninger, slik et fly hjelper oss til å komme i luften. Det helt spesielle med bedriften er at den er et verktøy som krever at vi tilpasser atferden vår så ekstremt at vi også må tilpasse våre autoritetsformer.

Det er antakelig her våre biologiske, kulturelle og teknologiske muligheter kan komme i konflikt. Det er dette som gjør ledelse vanskelig å forstå, og til et fagområde som er nødvendig for å lykkes med økonomisk organisering.

Naturlige organisasjonsformer som hos bier og ulver er styrt av biologiske signaler som alle deltakere i systemet kjenner igjen. Derfor er de gruppene som organiseres til forveksling like. Det finnes små elementer seg kollektiv læring hos sosiale dyr, men de samme genene vil utvikle de samme familie- og flokkstrukturene igjen og igjen. Det er først med kulturforskjeller knyttet til verktøybruk at autoritetsformer også begynner å endre seg for alvor.

Begrepet «kultur» kommer av det latinske cultivare, å dyrke noe. I antropologisk forstand har begrepet kultur blitt til en helhetlig betegnelse på folkegruppers særtrekk på mange områder, fra religion og verdensanskuelse til teknologi og matvaner via styreform og autoritetstradisjoner. Opprinnelig var religion, sosial organisering og teknologi tett sammenvevd. Religionen var en forklaring på og en livsforsikring for hvordan maten (viltet som ble jaktet, avlingen som kom opp av jorda) oppsto og varierte i tilgang. Samtidig var religionen en regulerende mekanisme for å fordele mat og ressurser og en stabiliserende faktor i organisering av folk og familie. Slike kulturelle systemer endrer seg vanligvis ganske langsomt, men over noen generasjoner kan mennesket altså organisere seg til å møte nesten alle naturlige utfordringer på kloden.

Samtidig er vi ikke gode til å se at kulturelle forskjeller er skapt av helt instrumentelle årsaker. I stedet har mennesker alltid sett på andre kulturer som rare, kanskje barbariske og endog unaturlige (noe alle kulturer i grunnen er per definisjon). Forandringene som skaper kulturer har tradisjonelt skjedd langsomt og de har ikke i egentlig forstand blitt «designet» av noen. De har bare blitt sånn som et resultat av mange små tilpasninger over tid.

I det som kommer vil jeg bruke begrepet «teknologi» som et begrep med en enda mer spesifikk betydning enn «verktøy» og «kultur». Et verktøy kan være en sjimpanse som bruker strå til å fiske termitter. En kultur kan være et rytterfolk som lever av å følge hesteflokker på steppene. Men bruken av kavalleri i krigføring er en teknologi. Det er mange folk som har hatt hester uten å kunne bruke dem i krig. Vikingene, for eksempel, kunne ri til slagmarken men gikk av hesten for å sloss. Bruken av kavalleri på slagmarken krevde en forståelse av hvordan hester og ryttere kan trenes for å skremme fotsoldater, og hvordan dette kan gjøres for å sikre seg kontroll over landområder. En teknologi som dette krever også en organiseringsform, noe som i sin tur krever andre autoritetsformer. Den som ønsker å ta i bruk en ny teknologi må vanligvis utforme nye måter å utøve autoritet på. Organisering av mennesker blir altså «designet» og det kan være en tøff utfordring for kulturer.

For å fortsette med kavaleriet som eksempel: Kulturer som begynte å ta i bruk hesten på slagmarken oppdaget at det var en veldig dyr ressurs. En hest spiser som kjent som en gamp, i tillegg skulle den og rytteren trenes og utstyres med (stadig tyngre) utstyr. For å ha effekt må kavaleriet vanligvis også settes inn i grupper som må trene sammen. Et stridsdyktig kavaleri krever dermed at mange mennesker bruker mye tid på helt uproduktivt arbeid og legger beslag på mye beitemark for gampen. Dette førte ikke bare til etableringen av egne militære tradisjoner, men til store sosial-økonomiske endringer i slike samfunn. En «ridder» er egentlig en person som får skattefritak og spesielle rettigheter hos kongen for å stille med egen trenet hest, utstyr og vanligvis en eller flere assistenter (væpnere).

Det er ikke lett for kulturer å etablere nye teknologier og bruke dem fritt og kreativt fordi kulturen kan komme på tverke med den beste måten å organisere teknologien på. Vikingene var kjempegode til å organisere skip, men de fikk aldri helt til å bruke hest. Først da de var blitt franskmenn i Normandie på 900-tallet greide de å bli noe i nærheten av en kavalerimakt. De normanniske ridderne utviklet kavaleriet som et instrument for å lage sjokk i grupper av fotsoldater. Det gjorde de gjennom å angripe i et sjokk, ofte nedover bakke og med tunge rustninger. Da var det en fordel å bruke hingster som er store og sterke. Da normannerne kom til Midtøsten under korstogene var dette opprinnelig en fordel fordi araberne red på hopper. Krigshingstene var kjempemotivert for å oppsøke og stoppe motstandernes hester. Etter hvert viste araberne seg likevel å være bedre til å ri i formasjon. Som nomadefolk hadde de en kultur som støttet bedre opp under formasjonsridning enn normannernes individualistiske ridder-ideal.

Og nå begynner vi å nærme oss den moderne organisasjonen. Alle gamle kulturer var på en eller annen måte knyttet til naturalhusholdning, det vi i dag kaller primærøkonomi. Årshjulet gikk jevnt og trutt. Man sådde om våren, høstet om høsten og fisket skrei om vinteren. Autoritetsformer i slike kulturer har som nevnt en slags statisk og ofte religiøs karakter. Det vil finnes gudekonger, adelige grupper, herskerkaster, dyrking av forfedre og familiens eldste overhoder, eller endog yrker man er født inn i. Slike samfunn er sterkt tilpasset til sine opprinnelige produksjonsformer. De vil ofte ta sine autoritetsformer som naturgitte, slik at når de skal ta i bruk nye teknologier kan de få problemer med å designe styringsformer som kan hente ut gevinsten i den nye teknologien. I den grad ledelse er noe medfødt ser det ut til å være at vi har lett for å tro at kulturen vår er en naturlig organisasjonsform som vil gjelde alle.

Bedriften er et stykke teknologi, et kollektivt verktøy som vi har funnet opp og holder på å utvikle. Den er helt sikkert ikke en biologisk gitt organisasjonsform, og antakelig bare i begrenset grad en kulturell mekanisme. Når organisering blir et bevisst verktøy begynner vi også å designe autoritetsformer med hensikt, og som en del av verktøyet. Først da begynner vi å interessere oss for ledelse. Da merker vi også at natur og kultur kan være forstyrrende på verktøyet. Mye hormoner (både mannlige og kvinnelige) kan være malplassert i en ledergruppe. Folk fra autoritære kulturer kan miste kontrollen i mer egalitære bedrifter, mens konsensus-søkende ledere kan bidra til å øke kaoset de prøver å motvirke.

Det eneste vi altså kan si med sikkerhet er at mennesket har en tendens til å ta sine egne erfaringer med organisert arbeid som en naturlov, og forvente at «ledelse» er noe egentlig og uforanderlig som sant over alt. Dette skaper et stadig behov for lederutvikling fordi de fleste ledere oppdager at de blir utstyrt med et et verktøy – en bedrift – som de oppdager at det er vanskelig å bruke slik oppdragsgiverne ønsker.

En kort psykologisk utfordring

Hvordan i all verden begynner man å bruke en hittil ukjent teknologi? Det er sikkert alminnelig menneskelig å sette seg ned og begynne å fikle med ting og tenke at «dette finner jeg nok ut av», og særlig dersom dette likner litt på noe man kan fra før. De fleste vil likevel kanskje ikke prøve på noe som de er helt ukjente med. Det er få som vil hoppe i fallskjerm eller kjøre motorsykkel uten bitte litt instruksjon på forhånd.

Saken er at vi trenger noen ord for å løse nye oppgaver. Vi trenger å beskrive dem, diskutere dem og instruere andre i noen grad. Det er vanskelig å begynne å løse en oppgave som vi ikke har noe ord for. Den som vil lære å ta seg over et vann kan trenge ord som å svømme (eller å seile). Etter en stund blir vi flinke til å gjøre ting og snakker om at vi «kan svømme», «kan sykle» osv.  Oppgavene – eller problemene forbundet med dem – får navn. Ord er en av våre viktigste forutsetninger for å beherske verktøy.

La oss tenke litt mer på å svømme. Å svømme er ikke det samme som å snakke om det. Oppgaven – å holde seg flytende og bevege seg bortover – har et navn, men det er mange fler som kan snakke om det enn som kan svømme. Det er også mange måter å svømme på, og bare noen av dem har egne ord, slik som brystsvømming, ryggsvømming osv.

Ordet «ledelse» er et ord som ble oppfunnet på midten av 1800-tallet som en felles betegnelse for alle som har som jobb å påvirke organisasjoner. Ingen brukte dette ordet før da, og det kom ikke i omfattende bruk i Norge før rundt andre verdenskrig. Mange vil påpeke at det har vært ledere før dette, men det er strengt tatt enten selvfølgelig (og ubrukelig) eller helt galt. Selvfølgelig har mennesker alltid organisert arbeid, og dermed kommer det (nesten) alltid en form for sjef eller synlig autoritet. Poenget er at slike «ledere» ikke utfører den samme jobben. De har stort sett vært lært opp til vidt forskjellige ting.

Tenk deg at du er farao og halvgud i det gamle Egypt. Du dør og blir gjenfødt som rørleggermester i Sarpsborg i 1970. Hvor mye av det du gjorde som farao i Egypt kan du egentlig ta med deg i jobben som rørleggermester? Hvis du synes dette er en litt vel ekstrem sammenlikning, så tenk et øyeblikk på svømming. Kan du automatisk svømme på ryggen fordi du kan svømme bryst? Eller som jeg personlig oppdaget med et smell da jeg i voksen alder gikk over til snowboard: Du kan ikke stå på brett fordi om du kan stå på slalåmski. For helt utenforstående likner det ganske mye.

I mange yrker kan dette være et kjent problem. Flyvere for eksempel har bare utsjekk på noen få flytyper om gangen. Våre ferdigheter er mye smalere, mer kontekst-bestemt enn det kan se ut. Og derfor gjør rørleggermester noe helt annet enn faraoer, biskoper, losoldermenn eller byråsjefer i et departement. Det hjelper ikke alltid at de har noe til felles, for ofte er det forskjellene som er avgjørende for å lykkes i jobben.

Ettersom vi finner opp nye teknologier og nye organisasjonsformer med teknologiene, så dukker det opp nye lederutfordringer. Til å begynne med hadde vi altså ikke noe vagt fellesbegrep for alle disse stillingene. I stedet ble folk opplært til spesifikke ferdigheter. En biskop hadde gått en annen opplæringsvei enn en sjøkaptein.

En pussig side ved mennesker er at vi tenker i allegorier, altså bilder i overført betydning. Vi sier ting som at «ekteskapet er ingen dans på roser», der dansen ikke skal forstås helt konkret. Det går godt an å sammenlikne et ekteskap med en dans, men det er jo bare sjelden vi faktisk danser. I psykologisk forskning finnes det noe som kalles «mindset-teori» og som handler om hvordan ting vi gjør ofte blir automatisert. Da er det fort gjort å se resten av verden gjennom slike mindsets. Vi ser oppgaver i lys av ferdigheter som vi allerede har. En berømt metafor for ledelse er å se på lederen som en dirigent for et orkester. Dette er det flere som har undersøkt, og som er ganske sikre på at metaforen ikke fungerer i praksis. Egentlig har en salgssjef i IT-bransjen eller en sjef på en boreplattform veldig lite til felles med ting som en dirigent må gjøre for å lykkes. Språket låner seg fort ut til å si flotte ting, for eksempel om ledelse, men det skjuler samtidig store forskjeller i oppgaver som må beskrives og mestres.

Hovedpoenget er derfor at organisasjoner er kollektive verktøy som vi designer for å være mest mulig effektive. I slike design finnes det ingen ferdiglagde autoritetsformer eller typer av «ledelse» som alltid er de mest effektive. Ulike oppgaver krever ulike konkretiseringer av hva ledelse skal være. I det følgende skal vi ta en historisk gjennomgang av hvordan våre teorier om ledelse utviklet seg.

Fra skjebne til kompetanse

I beskrivelser av lederforskningens historie trekkes det ofte fram veldig gamle kilder, slik som den kinesiske generalen Sun Tzu´s bok «krigens kunst» (孙子兵法), «Gallerkrigen» av Julius Cæsar eller «Fyrsten» av Machiavelli. Dette er strengt tatt ikke bøker om ledelse, men om å være offiser i borgerkrigstiden i Kina eller hersker over en italiensk bystat i renessansen. De er holdt i temmelig konkrete ordelag og myntet på folk som har helt spesielle roller. For at vi skal få noe ut av dem i dag må vi altså tolke dem som allegorier, og det kan selvsagt være interessant. Når jeg er såpass streng med disse gamle berømthetene er der fortid de ikke snakket om «ledelse» i betydningen å drive teknologisk og sosial innovasjon. De beskriver egentlig en verdensorden som er nokså statisk, der krigene kommer og går i en verden der nesten bare makthaverne endrer seg. Sun Tzu skriver om hvordan en eksisterende hersker kan skaffe seg de beste generalene, ikke om hvordan generalen også kan lage statskupp og endre samfunnets økonomiske modell. Julius Cæsar skriver om sitt eget statskupp, men ikke med tanke på folk som skal lære å gjøre dette igjen og igjen. Han håpet at det stoppet med ham selv.

Etter den franske revolusjonen og midt under den industrielle revolusjonen begynte det å skje en endring i dette. Det fører for langt å beskrive årsakene i dybden her, men man kan si at denne tiden var preget av en teknologisk optimisme på mange områder av samfunnet. Den franske revolusjonen var i stor grad et oppgjør der folk med tradisjonell autoritet, det vil si adelen med landeiendommer, ble nedkjempet av et borgerskap med økonomisk og teknologisk kompetanse. De nektet å finne seg i at deres muligheter til økonomisk utfoldelse (og dermed innovasjon) ble forhindret og kontrollert av folk som tilfeldigvis hadde arvet rettigheten til store landområder. Den franske revolusjonen var kritisk til omtrent alt og ønsket seg en vitenskapelig tilnærming selv til navn på måneder og ukedagene.

Mens mange av ideene fra den gang viste seg å være kortvarige, førte revolusjonstiden uansett til en økt interesse for at samfunn blir skapt, at de stivner, og deretter endres i omveltninger. Mange ble kort sagt interessert i tanken om at samfunnet ikke er gitt av gud eller nedlagt i «skjebnen» til et folk. I stedet så noen på politiske og kulturelle bevegelser som uttrykk for påvirkning, noe som dermed kunne skje igjen og igjen.

En interessant forløper for moderne lederteorier var den skotske historikeren Thomas Carlyle. Han skrev begeistrede biografier om berømte historiske personer, for eksempel Odin, Muhammed og Karl XII. Han kjente ikke begrepet «ledelse» men brukte i stedet begrepet «helter», selv om han la til at alle disse heltene var «ledere av mennesker». Her var han opptatt av hvordan disse menneskene skapte nye samfunnsformer gjennom en inspirert påvirkning som satte fyr på andre mennesker rundt dem. Nå var Carlyle riktignok litt vel inspirert selv. Han trodde bokstavelig talt på Den Store Mann, en person som faktisk kunne se inn i fremtiden, som visste hvordan ting ville bli, og som folk derfor gjorde klokt i å følge. Her så Carlyle interessant nok også et annet problem, nemlig at noen ledere kan være farlige. Carlyle bruke nemlig papirpenger som bilde på hva ledere er, de er «som banksedler som kan veksles inn i gull» fordi de vil skaffe oss en gylden fremtid. Dessverre, skriver Carlyle også, vil det vise seg at noen av disse sedlene er falske. Han beskriver altså personer som får andre til å tro på dem og satse på dem, for deretter å lede dem ut i skuffelse.

Carlyle trodde på helter og ikke på ledelse som et fag. Det var først litt senere at noen teoretikere begynte å tenke på ledelse som noe folk kan drive med, lære seg og dermed utføre som noen slags tricks. I Frankrike hadde Gustave le Bon fått med seg et halvt århundre av revolusjoner og sosial uro. Han mente at nøkkelen til å forstå samfunnets bevegelse ikke lå i «helten» (lederen) men i massene selv. Det var massene som valgte seg sin leder. Smarte mennesker ville likevel, ifølge le Bon, kunne spille på massenes psykologi som en form for hypnose. Med til denne hypnosen fulgte det at lederen (eller lederens maktbase) kunne dikte opp fantastiske sider ved lederen som massene ville bite på. Le Bon var nokså desillusjonert og kynisk, og mente at alle berømte ledere ble pyntet på til det ugjenkjennelige i slik historiebøkene at de ikke var til å kjenne igjen fra originalen. For sin egen del hadde han opplevd at staten markedsførte så mange utgaver av Napoleon i sitt liv at han hadde sympati med folk som kunne tro at mannen aldri hadde eksistert på ordentlig.

Når vi når inngangen til det 20. århundret har synet på organisering av mennesker dermed flyttet seg fra en statisk tanke om en gitt verdensorden til et syn på dynamiske politiske og teknologiske endringer der lederen er et sted mellom å være en genial helt eller en skurk som farer med hypnotiske tricks. Denne utviklingen sluttføres med den tyske religions- og økonomi-historikeren Max Weber. Weber kan leses som en nøktern blanding av disse to med en litt mer moderne forståelse av økonomisk historie. For Weber som for Carlyle var det slående hvordan alle store endringer i politikk, religion og teknologi har en tendens til å oppstå rundt store navn i samtiden. Weber var imidlertid ikke fullt så overbevist som Carlyle om at disse «store menn» (for de var på den tiden stort sett menn) egentlig var laget av et annet materiale enn andre folk. I stedet så Weber, som le Bon, at folk lar seg påvirke utenfra og særlig i grupper.

Weber tenkte seg derfor at det finnes en form for psykologisk kontakt mellom leder og ledet, et fenomen som han kalte for «karisma». Karisma er bare et gresk ord for nådegave som Weber tok fra det nye testamentet, men det kunne beskrive den følelsen som folk har når de tror på en leder. For Weber var karismatiske bevegelser en forklaring på hvordan samfunn og økonomier kunne endres dramatisk og på kort tid. Han så at menneskers måte å organisere seg på følger økonomisk utvikling, at dette ikke er statisk, og at folk som ønsker seg å påvirke store endringer kan forstå og utnytte påvirkningsmuligheter for å gjennomføre de endringene de ønsket seg. Etter hvert som lederen lykkes, vil karisma ikke lenger være nok. Jo større organisasjonen blir, jo mer må den administreres. Når lederen dør eller slutter vil alt som er igjen av karismaen være organisasjonen. Denne står i fare for å bli et tomt skall, uten den inspirerende påvirkningen som lederen opprinnelig hadde. Dermed så Weber også at det var en forskjell på administrasjon og ledelse. Oppslutning, entusiasme og viljen til å ta risiko kommer ikke gjennom et administrativt apparat, men bare i møter mellom mennesker.

I ettertid har mye forskning på ledelse dreid seg om hvorvidt karisma er inne i lederen eller som egentlig bare er inne i tilhengerne (men som ledere kan spille på), men dette skal vi komme tilbake til senere. Vi kan oppsummere denne delen av bakgrunnen for utviklingen av ledelsesteknologier ved å si at samtiden begynte å se på ledelse som en form for teknologi i seg selv. Mens autoritet og makt tidligere ble sett som innstiftet av Gud eller naturen (slik som den franske adelen før revolusjonen) begynte man å forstå at det ikke finnes noen fastlagt beste organisasjonsform. Alle organisasjoner i samfunnet, fra staten på toppen til verksteder og butikker på bunnen kan konstrueres fra grunnen på nye måter.

Slike tanker er naturligvis også politisk dynamitt. Dersom man ser samfunnets beslutningstakere som yrkesutøvere i stedet for å være innsatt av Gud, kan man jo også begynne å vurdere om de gjør en god eller dårlig jobb. En britisk samfunnskritiker ved navn lord Acton uttrykte dette så presist at det fortsatt ofte siteres i dag: «Det er ingen klasse som er bedre enn andre til å herske. All makt korrumperer og absolutt makt korrumperer absolutt.»

Lord Actons utsagn tar et kraftig farvel med tanken om at noen som helst er utsett til å bestemme over andre. Med dette protesterte han på mange politiske syn samtidig. Han protesterte like mye mot kommunistenes idealisering av arbeiderklassen som mot adel, religion og økonomiske overklasser. Actons innspill kommer også som en nyttig advarsel i tillegg til Carlyles ide om forfalskede sedler og le Bons syn på ledelse som manipulasjon. Han advarer om at tilgang til makt i seg selv er ødeleggende for en leder. Ledelse og makt er altså ikke det samme. Makt kan faktisk virke destruktivt, slik at vi må skille mellom makt og ledelse. Den som tror at makt og ledelse er det samme vil være blind for signaler om framtidige katastrofer.

Organisering av nye teknologier krever altså små eller store avvik fra tradisjoner for å lykkes, og autoritetsformer er ikke unntatt fra endringene. Dette er grunnen til at jeg tidligere har brukt et tredelt skille i beskrivelsen av autoritet og organisasjonsformer: kultur legger seg oppå biologi, men teknologi legger seg i sin tur oppå kulturen igjen. Da får vi nye oppgaver i organisering, og det et disse oppgavene som skaper behovet for ordet «ledelse». Dermed skal vi en liten tur tilbake, for å se litt på de teknologiene som utløste dette behovet.

Aksjeselskapet og den amerikanske handelshøyskolen

Det fantes ingen generelle lederutdanninger før aksjeselskapet ble oppfunnet. I stedet ble alle som skulle organisere noe lært opp innenfor sitt fags tradisjon. Autoriteten til å bestemme over organisasjoner kom fra fagkunnskapen. Biskoper var først prester og måtte studere teologi. Militære offiserer gikk gradene, på samme måte som sjøfolk og håndverkermestere. Dette skapte også tette skiller mellom fag, laug, profesjoner og industrier. Man kunne ikke ta med seg noen generell «ledererfaring» fra ett område, som for eksempel kirken, og gjøre det stort innenfor snekkerlauget.

Det var kanskje heller ikke så lett å stige i gradene. Samfunnet var temmelig fastlåst og stivt, og det var vanskelig å gjøre «karriere» slik vi tenker på det i dag. Retten til å utøve autoritet (og makt) over andre var egentlig sjelden knyttet til fagkunnskaper alene. Man måtte eie noe for å få en posisjon som beslutningstaker. Det sier seg litt selv når det gjelder landbruk og vanlig forretningsdrift. Eieren bestemmer over sine egne forretninger uansett utdannelse, klokt eller ei.

Eiendom ga også andre muligheter til prestisjejobber. Muligheten til å studere eller ta andre utdannelser ville ofte være avhengig av finansiering. Den franske økonomen Piketty beskriver hvordan landeiendommer i Europa over flere hundre år ga omtrent 5% i avkastning. De fleste som hadde anledning til å studere hadde sannsynligvis røtter i en familie med slike ressurser.

På toppen av det hele var eiendom og adelskap ofte en direkte forutsetning for å få høye posisjoner i samfunnet, som i militæret eller kirken. Vi vil i dag tenke på det som privilegier og korrupsjon, og en brems på økonomisk utvikling så vel som personlig frihet. I de fleste europeiske militærmaktene var offiserstillinger stort sett forbeholdt adelige personer. Økonomisk aktivitet var også knyttet til privilegier.

Alt dette betyr at før 1850 var det ingen som hadde noe eget begrep for «ledelse» som en generell aktivitet, og slett ikke som et spørsmål om kompetanse. Når det dukket opp nye organiseringsproblemer ville man oftest sette dem bort til kjente autoritetsformer, slik som militære offiserer. Disse hadde ofte kunnskaper om matematikk og fysikk og fikk også ansvar for sivile aktiviteter som veibygging og gruvedrift.

Den kombinasjonen av industriell revolusjon og finansiell innovasjon som skapte aksjeselskapet førte til historiens største og mest dramatiske produktivitetsvekst. Det var denne produktivitetsveksten som førte til at vi fikk bruk for ordet «ledelse» som et generelt begrep. Ordet vokste fram i USA, og det er ikke tilfeldig.

I Robert Gordon’s bok «The rise and fall of American growth» tar han leseren med på et tankeeksperiment. Dersom du som leser har en tidsmaskin og kommer deg 40 år tilbake til 1940-tallet, så vil du høyst sannsynligvis kjenne deg igjen hjemme hos folk fleste i USA. Selv om designet av inventar ser annerledes ut, vil familier flest bo i egen leilighet der alle rom har vinduer mot utenverdenen. De fleste familieboliger har de fem viktigste «forbindelsene» – vann, avløp, strøm, telefon og elektroniske massemedier (radio og i noen grad TV). Folk kunne dermed oppbevare mat i kjøleskap, bli kvitt avfall uten risiko for å bli syk og utføre arbeid i kunstig belysning hele natten hvis de skulle ønske det. Men dersom du går 70 år bakover derfra igjen, så kommer du til en helt annen slags verden. Folk bor trangt. I byen bor mange i rom uten vinduer og lufting. De spiser mye dårlig mat som er preservert gjennom salting og tørking. Dette skaper alle slags helseproblemer fra forstoppelser til matforgiftning, og sykdommer sprer seg fordi man ikke har tilgang til rent vann og trygge avløpsmetoder. Nattemørket vil legge en stopper for de fleste former for arbeidskraft, og på dagtid går mye arbeidskraft med til husholdningsarbeid. All transport er avhengig av tusenvis av hester som må fores og stelles og som selv blir syke.

Den ekstreme forvandlingen av samfunnet i disse 70 årene skyldtes en kjedereaksjon som forvandlet USA fra en nasjon av jordbrukere til en kapitaldrevet kunnskapsøkonomi. Aksjeselskapet gjorde det mulig å bygge de store jernbanene som førte jordbruksprodukter fra prærien til storbyene på østkysten. En selvforsterkende økonomisk-teknisk spiral begynte der industrialisering og kommersialisering skapte nye produkter og tjenester som i sin tur frigjorde arbeidskraft til nye industrier. Landet kunne ta imot større grupper med innvandrere fordi de ikke skulle sysselsettes i jordbruket men i de nye arbeidsplassene i byene. Den økonomiske veksten kan forstås som en kontinuerlig frigjøring av arbeidskraft fra uproduktivt manuelt arbeid i dagslys til høyproduktiv innsats døgnet rundt.

Vi har så lett for å se på denne utviklingen som noe selvfølgelig at det kan være vanskelig å få tak i de vesentligste driverne bak. Eller sagt på en annen måte, så var de store industrielle mulighetene man sto overfor avhengig av at man fant løsninger på noen utfordringer for å komme videre, og disse «løsningene» begynte bli yrker for sin egen del.

Det første store problemet som oppsto i det amerikanske samfunnet var sammenhengen mellom kompetanse og behovet for å organisere aktiviteten. Da Karl Marx skrev om «Kapitalen» i Europa noen tiår forut var de fleste selskapene ganske små. De amerikanske aksjeselskapene ble gigantiske og noen av dem er med oss fortsatt, slik som «General Electric». De krevde ikke bare toppledelse, men tusenvis av ledere på alle nivåer og for alle slags funksjoner. De fleste av disse funksjonene var så nye at det ikke engang fantes utdannelser for dem.

Parallelt med dette gjennomgikk det amerikanske samfunnet en utdanningsreform. Antakelig hang dette også sammen med den økonomiske og demografiske utviklingen. USAs første nybyggere fra Europa hadde flyktet fra et rigid klassesamfunn der utdanning var for de få. Landets første regjeringer var opprinnelig ikke opptatt av å gjenetablere et hierarki av folk med utdanning. På midten av 1800-tallet ble det likevel tydelig for politikerne at det var for mange typer useriøse leger og advokater i omløp. Man besluttet seg for å etablere en viss grad av profesjonalisering på viktige kompetanseområder. Universitetene etablerte egne skoler, det vil si profesjonsutdanninger, for å opprettholde minimumsstandarder for viktige typer kunnskap. Universitetenes «medical schools» utdannet leger, «Law schools» utdannet jurister, og «technical schools» utdannet ingeniører.

Det var dermed under denne store profesjonsreformen at behovet for folk som kunne ta seg av bedrifter eksploderte. De store aksjeselskapene hadde tilgang på folk, men hvem er egentlig best egnet til å drive en divisjon eller en avdeling i et selskap som selger skinnebasert transport? Selv om ingen hadde noe entydig svar på dette, var behovet for slike personer mange ganger større enn behovet for leger eller ingeniører. Et gigantisk kompetansebehov ble lagt på universitetene i form av donasjoner fra industrien til å opprette «business schools». Handelshøyskolen ble født, en amerikansk oppfinnelse for å skape administrativ arbeidskraft til verdens raskest voksende økonomi.

Men hva skal man kalle dette arbeidet? Her er vi ved knutepunktet for problemstillingene som har vært drøftet ovenfor. Man sto overfor en rekke spørsmål som ikke hadde noen kjente svar.

Biologien faller bort. Det kunne ikke være tale om at dette var medfødt. Folk måtte tydeligvis læres opp. Det var heller ikke mulig å satse noe særlig på kultur. Folk kom fra alle kanter av samfunnet og alle kanter av verden. Selv om tradisjonelle former for diskriminering fortsatte, var det ikke opplagt at tyskere og svensker var bedre eller verre enn italienere eller irer. Heller ikke kunne man satse på tradisjonelle utdanninger som forsvaret eller sjøfarten. Det var ikke nok av dem og det var heller ikke opplagt at en infanterikaptein var en kommersiell suksess. Selv den tradisjonelle definisjonen på eliter, eierskap (som det amerikanske jordbrukssamfunnet dyrket i stort monn) var en gangbar modell. Det hadde aksjeselskapet sørget for helt alene fordi det nå var oppstått en stor avstand mellom eierne og dem som skulle drive bedriften. Eierne var på børsen, et styre og i beste fall en generalforsamling bestående av et lite antall personer trengte dermed hundrevis eller tusenvis av personer som skulle drive bedriften på daglig basis temmelig løsrevet fra eiernes kontroll.

Som man kan tenke seg, oppsto det ganske snart konflikter mellom ulike syn på hva dette arbeidet består i, og hva som er den beste kombinasjonen av utdanning, talent og praksis. Dette kan vi med Rune Slagstad kalle kampen om hvem som bør få utropes til samfunnets beste strateger. Fra gamle tanker om laug og næringsveier er det lett å tenke seg at ledere i bedrifter bør være fagmennesker. Burde ikke ledere i skoindustrien være skomakere? Argumentet imot er at en skomaker (eller ingeniør eller glassblåser) ikke skjønner hvilket verktøy de får utlevert med et aksjeselskap. Økonomi har dermed alltid stått sterkt fordi aksjeselskapet i første rekke er en økonomisk-finansiell konstruksjon. Derfor har drift av selskaper alltid hatt en tiltrekning til «bedriftsøkonomen» som den viktigste kompetansen. Men forstår de regelverket godt nok? Burde man ikke heller ha en jurist ved roret, en som kan alt om kontrakter fra offentlige myndigheter via leverandører og kunder til de ansatte selv? Eller kanskje en ingeniør, en person som forstår bedriften som en maskin som må effektiviseres og vedlikeholdes?

Det har ikke manglet på praktikere og teoretikere fra ulike leire som har ment noe om hva som er den egentligste og vesentligste kompetansen for å styre en bedrift, men i praksis har alle disse fagene slagsider. Derfor landet man på et begrep som i dag har blitt verdens vanligste tittel: «Manager». Litt løselig sagt er en «manager» egentlig bare en som «fikser det». Det er en ubestemmelig sekkebetegnelse for noen som gjør litt av alt sammen. Det er ikke lett å si hvor ordet kom fra, men det franske ordet «menagement» er et sannsynlig opphav. Det betyr husholdning. En manager er dermed en person som har ansvaret for firmaets, eller avdelingens, husholdning. Det gir jo et slags bilde av hva som må gjøres, men det lyder unektelig litt passivt.

Den oppmerksomme leser vil ha lagt merke til at jeg utelot ett yrke i forrige avsnitt: Selgeren. For er ikke hele tanken med aksjeselskapet å drive kommersielt, det vil si øke avkastningen på aksjekapitalen gjennom å få solgt så mye som mulig til så god pris som mulig? Og her er vi ved Handelshøyskolens mareritt og spøkelse. Siden de første handelshøyskolene begynte å uteksaminere de første «managers» har det alltid vært hevdet fra mange hold at det er umulig å lære handel på en skole («You can’t learn business at a business school»). Økonomisk historie er sjokkerende full av BÅDE mislykkede forretningsfolk med strålende vitnesbyrd fra gode skoler OG vellykkede forretningsfolk som har blitt rike og mektige uten nevneverdig skolegang. Dette har selvsagt holdt debatten om den fødte leder i live.

På dette tidspunktet må vi derfor utvide perspektivet igjen og se de vellykkede forretningsfolkene i et historisk perspektiv. Før 1850 ville ingen av dem hatt sjanse til å lykkes. Selv om det finnes ett og annet unntak, var det umulig å trenge gjennom i en statisk verdenen med formuer og privilegier bare drevet av talent og en god ide. Det var den enorme økonomiske veksten selv som drev fram den amerikanske drømmen, muligheter for alle mennesker uansett bakgrunn og utdanning. Veksten var –  og er – et drivhus for nye ideer som tar livet av de gamle.

Det er denne innovasjonsprosessen som ikke er lett å sette navn på og som drev fram begrepet «ledelse» som et alternativ til begrepet «management». Sammen med muligheten til å tjene stort på nye produkter og markeder kom også faren for å bli tatt av flommen og gå konkurs.

Ledelse blir et yrke: styring og politikk

Tanken om «ledelse» som et eget fag oppsto dermed fra tre ulike hold: Universitetenes behov for å legitimere profesjonsutdanning, politiske strømninger, og investorers jakt på folk som kunne løse ukjente men presserende utfordringer i forretningslivet. Vi skal se på dette etter tur.

Den raske økonomiske veksten i USA på slutten av 1800-tallet førte som nevnt til en eksplosiv vekst i antallet personer med tittelen «manager». Fra 1870 til 1900 økte antallet funksjonærer med tittelen «manager» eller liknende med 500% fra 12.501 til 67.706 personer i USA. I 1920 anslo folketellingen i USA at hele 2.612.525 personer var sysselsatt som «managers» i næringslivet.

Med dette hadde det skjedd en dramatisk endring i synet på forretningsfolk. Fra å ha vært ansett som usle kramkarer var nå forretningsfolk, og særlig de med ansvar for store organisasjoner, blitt samfunnets støtter. Dette forandret det amerikanske samfunnet dramatisk fra å være grunnlagt på frie bønder som eide eget land (og et skytevåpen til å forsvare det) til å være en befolkning av industriarbeidere og næringslivsledere.

I den samme perioden var det en liknende vekst i antall universiteter og andre institusjoner som tilbød høyere utdanning. Sosialvitenskapene i USA slo seg ned med profesjonsforeninger, slik at økonomene dannet egen forening i 1885, politologene i 1903 og sosiologene i 1905. Alle kjempet om å grunnlegge og legitimere sin eksistens på et vitenskapelig grunnlag.

Å lage en vitenskap av faget «management», og som på norsk litt løselig kan kalles «styring» eller «administrasjon», var ikke lett. Utøverne ønsket seg likevel nettopp dette, en forankring av at fag legitimert av vitenskapelige høyskoler. Samtidig var det en bevegelse den andre veien, der de vitenskapelige skolene mente at forskning og akademisk kunnskap ikke kunne holde seg utenfor resten av samfunnet. Det var på tide at universitetet interesserte seg for næringsliv og verdiskapning.

De første handelshøyskolene baserte seg for det meste på en blanding av allerede kjente fag. Studieplaner fra århundreskiftet inneholder kjente fag som regnskap, elementær økonomi, språk, jus og finans. Langsomt begynner skolene å integrere andre sosialvitenskaper som organiseringsfag og psykologi. Men i 1911 skjedde det en slags eksplosjon. Frederick Taylor utga en bok med tittelen «Scientific management». På norsk kunne vi i dag oversette det med tittelen «vitenskapelig administrasjon». Slik nordmenn løselig bruker ordet «ledelse» i dag er dette den første bok i verden som gjør krav på en vitenskapelig tilnærming til ledelse. Taylor bruker riktignok ikke ordet «leadership», han nøyer seg med «management» og det er administrasjon som er hans prosjekt.

Han lister opp tre mål for sin bok:

1. 1. For det første at USA taper store summer hvert år på grunn av manglende effektivitet i alle samfunnsledd.
   2. For det andre ønsker han å vekke leseren opp til at løsningen ligger i systematisk administrasjon. Folk må holde opp å lete etter uvanlige personer. Dette er et fag som kan utvikles og læres.
   3. Og for det tredje vil han vise at den best tenkelige form for administrasjon (eller «management») er basert på vitenskap i snever forstand: Man skal basere sine prinsipper på klart definerte lover, regler og prinsipper.

Taylors prosjekt var konsekvent men ikke fullt så nådeløst som han ble beryktet for senere. Først og fremst var Taylor tilhenger av å finne ut hva som var den best mulige måten å løse enhver prosess på. Han advarte sterkt mot å overlate oppgaver til folk og bare gi dem incentiver for å finne på smarte løsninger. Taylor baserte sin vitenskapelige administrasjon på fire prosesser og illustrerte dette med å legge murstein:

• • Ledelsen, ikke arbeideren skal finne fram til den vitenskapelig beviste beste måte å legge murstein på, med regler for alle skritt i arbeidet og standardisering av alle arbeidsbetingelser.
  • Murerne skulle deretter utvelges nøye og trenes opp til førsteklasses utøvere av den vitenskapelige metoden, og alle som ikke føyde seg etter dette skulle sies opp.
  • Man skulle deretter bringe metoden og de kompetente medarbeiderne sammen, slik at lederne (managers) kunne observere og raffinere metoden, og i denne situasjonen burde man gi arbeiderne store daglige bonuser for å arbeide raskt og lydig.
  • Ansvaret for arbeidsprosessen skulle deles mellom medarbeidere og ledere. Hele dagen skulle lederne arbeide side om side med sine medarbeidere, hjelpe, støtte og oppmuntre dem og ikke overlate dem til seg selv.

Taylor var sikker på at vitenskapelig administrasjon ville være i alles interesse. Han viste for eksempel at kortere arbeidsdag og flere pauser kunne gjøre folk mer produktive. Ved å legge prosessen bedre til rette for arbeiderne kunne de øke sin produktivitet. Dermed kunne også lønningene økes fordi arbeidskraften fikk større verdi. Samtidig ble arbeidskraften paradoksalt nok billigere for arbeidsgiveren, fordi den produserte mer på kortere tid. Taylor så at hans metoder kunne være «brutale» i visse situasjoner, men mente at de fleste ville finne seg i mer regulerte arbeidsbetingelser hvis det førte til høyere lønn, mer pauser, og kortere arbeidstid.

Taylors bok er fortsatt velformulert, kort, og godt illustrert. Den er langt bedre enn bøkene til mange som har skrevet om ham etterpå og kan fortsatt anbefales. Som man vil se av punkt 1 og 4 ovenfor kan vi si at Taylor også egentlig skrev om «ledelse» og ikke bare administrasjon. Kort oppsummert hadde Taylor tre budskap til oss: For det første er det i vår felles interesse at vi jobber mer effektivt fordi alle kan dra nytte av det, for det andre er det mulig å lage arbeidsmiljøer som er profesjonelt konstruert og dermed holder høy kvalitet, og for det tredje bør ledere være sammen med sine ansatte og delta i de prosessene som er tenkt ut av ledelsen.

Her må vi se for oss at USA hadde helt andre utfordringer enn de fleste andre land som var gjennom den industrielle revolusjon. Det amerikanske arbeidsmarkedet var dominert av store, splitter nye selskaper med ny teknologi og med stor tilgang på arbeidskraft fra immigranter. De fleste av immigrantene var enten ufaglærte, eller hadde kompetanse som var vanskelig å bruke i USA. Derfor var det naturlig for Taylor å tenke seg at arbeideren ikke skulle legge seg opp i arbeidsprosessen, og at lederen var nødt til å jobbe tett på medarbeiderne for å sørge for at prosessen ble fulgt.

Fem år etter Taylor ble det imidlertid utgitt en like banebrytende bok i Frankrike. Henri Fayol skrev sitt verk «Industriell og generell administrasjon» i et omfang og perspektiv som stemte mye overens med Taylor. Fayol var likevel ikke helt enig med Taylor og sa det rett ut. Mens Taylor egentlig skrev om konkrete arbeidsprosesser på et temmelig lavt nivå i bedriften så nemlig Fayol at ledere også blir ledet av andre ledere. De prosessene som Taylor beskrev – for eksempel å legge murstein – er bare en av mange verdiskapende prosesser i bedriften. Vanligvis blir slike arbeidsprosesser organisert i større sammenhenger. Bedrifter er komplekse hierarkier. Der kan ineffektivitet oppstå på mange nivåer.

Fayol mente at bedrifter sliter med å forene seks ulike typer oppgaver, nemlig teknisk virksomhet (altså murerne til Taylor), kommersielle aktiviteter (salg og markedsføring), kapitalforvaltning, sikkerhetsspørsmål, dokumentasjon (f eks statistikk og inventorier), samt administrasjon (planlegging, organisering, motivering og kontroll).

I Fayols verden er ledelsens oppgave å styre, dvs å sørge for at disse oppgavene balanserer hverandre. Her er administrasjon ikke et privilegium hos en elite, men en av seks viktige funksjoner. Fayol mener likevel at administrasjon kan bli så viktig og krevende at denne funksjonen helt kan sluke opp ledelsens kapasitet. Derfor mener Fayol at mange bedrifter vil kunne ha administrasjoner som ikke kan noe som helst om tekniske fag og teknikere som heller ikke kan noe om administrasjon. Hvis bedriften er stor er dette heller ikke nødvendig. Fayol mener at i et hierarki med ledere på 7 ulike nivåer vil teknisk og administrativ kunnskap være omtrent like viktig på nivå 3 og 4.

Det vi ser hos Fayol, og som ikke fantes på samme måte hos Taylor, er en stor respekt for fagkunnskap på ulike nivåer og deler av organisasjonen. Hos Faoyl er rekruttering og opplæring viktig, men han antar at hvis alt dette gjøres bra så vil fagansatte ha kunnskaper som ledelsen ikke behøver å blande seg opp i. Dermed er Fayol opptatt av organisasjonen som et samspill av komplementære ferdigheter. Han ser på ingen måte «ledelsen» som en privilegert elite eller bestående av spesielle personer, men bare som en naturlig del av arbeidsdeling i komplekse organisasjoner. Ledere kan ikke noe som er bedre, de behersker bare en annen funksjon. Disse prinsippene gjør Fayol om til kalkyler. For eksempel regner han ut at teknisk kompetanse er vesentlig hos en toppleder i en liten industribedrift, mens topplederen i et stort konsern hovedsakelig må bry seg med administrative oppgaver. For store selskaper vil ca 10% av arbeidsstokken måtte drive med administrasjon på heltid.

På ett punkt er Fayol imidlertid helt enig med Taylor: Samfunnet trenger en administrativ teori, et skikkelig akademisk fag om hvordan man administrerer, for alle har behov for kunnskaper om dette. Administrasjon, sier Fayol, kan læres som alle andre tekniske fag, gjennom teoretisk innføring og praktisk utvikling.

På et annet punkt kommer Fayols tidstypiske militære bakgrunn til syne. Han mente nemlig at enhver funksjon i en bedrift skal ha en, og bare en leder. To ledere på samme nivå og samme ansvar vil uvegerlig føre til skadelige maktkamper. I beste fall fører disse til at en leder slutter og man er tilbake med en enkelt leder. I verste fall fortsetter maktkampen og skaden øker i omfang.

Her beskriver Fayol også lederens viktigste oppgave: Å sørge for disiplin. Her skal vi huske på at Fayol ikke hadde noe ord for ledelse (det finnes fortsatt ikke på fransk). Derfor sier Fayol enkelt og greit at displin i organisasjoner kommer dersom det finnes gode ledere på alle nivåer, dersom alle avtaler i organisajonen er så tydelige og rettferdige som mulig, og dersom belønning og straff deles ut på en rettferdig og klok måte.

Med Fayol og Taylor var styring, eller administrasjon, eller management, blitt formulert som håpet om en vitenskap. Allerede i deres tidligste kontrovers kan vi finne spørsmål om hva som er den perfekte organisasjonsform – skal det være bare en leder, eller kan det være en leder med en stab, et lederteam eller endog en matriseorganisasjon? Skal lederen være en tekniker, eller kan lederen styre staber av tekniske spesialister? De trodde begge at vitenskapen ville finne entydige svar på dette og det har så langt ikke skjedd.

Derimot var de helt sikkert enige om et par ting som har preget alle teorier om ledelse siden den gang: Lederes oppgave er å sørge for størst mulig avkastning på kapital, med minst mulig sløsing av tid og andre ressurser, gjennom best mulig anvendelse av moderne teknologi og forskning.

Administrasjon og management ville antakelig ikke fått like stor plass i akademisk forskning dersom dette ikke også hadde hatt en politisk drahjelp. De økonomiske og sosiale endringene som kom med den industrielle revolusjon og aksjeselskapet skapte også stor politisk uro. Den største utfordringen kom fra den politiske økonomien formulert av Karl Marx og Friedrich Engels, i dag kjent som grunnlaget for kommunisme og sosialisme som tankeretninger. Fabrikkeieren Engels og hans økonom-venn Marx så ikke aksjeselskapet som en mulighet for større bedrifter og større ansamlinger av kapital. I stedet så de industribedriftene som en mulighet for arbeidere til å frigjøre seg fra arbeidskontrakter og ta eierskap til hele produksjonsapparatet. Når landeiernes privilegier var opphevet og arbeiderne solgte sin arbeidskraft i et åpent marked var veien fri for at produksjonsmidlene kunne overtas av en opplyst og utdannet arbeiderklasse.

Management-vitenskapene plasserte seg inn i denne tiden ved å vise at «sjefer» av alle slag ikke var spesielle mennesker, men bare folk med en annen kompetanse. Som både Taylor og Fayol sa, så var retten til å ta beslutninger i bedrifter bare knyttet til opplæring i administrasjon. For kommunistene var denne veien heller ikke lang. Marx brukte aldri ordet «ledelse», Engels begynte å bruke det litt etter at Marx var død. For Lenin og de sovjetiske sosialistene derimot var de opplyste og utdannede «avantgardene» samfunnets «ledere». Det var disse menneskene som i kraft av sin opplysning skulle befri arbeiderne og planlegge samfunnet på vegne av alle.

Denne tanken grep etter hvert også mer demokratiske politiske bevegelser. Den første person som har fått merkelappen «management»-konsulent var en kvinne, Mary Parker Follett. Hun jobbet som rådgiver for ledelsen i store selskaper oljeselskapet duPont, som sosialarbeider og som forfatter innenfor management. Tankene hennes hadde stor innflytelse på samtiden og hun hadde et meget tydelig politisk budskap, her fra hennes verk «Den nye staten» i 1918: «…vi håper på utviklingen av virkelige ledere i stedet for sjefer. Demokrati er ikke noe hinder for ledelse slik det ofte hevdes; det er den eneste organiseringen av samfunnet som vil la ledelse vokse fram.»

Det var Mary Parker Folletts forfatterskap som krystalliserte ut det moderne ledelsesbegrepet. Hun gikk inn for matriseorganisasjoner og sa at en god leder  «…må være i stand til å lede oss mot kloke beslutninger, ikke pålegge sin egen visdom på oss. Vi trenger ledere, ikke herrer eller sjefer. Kraften i ledelse er kraften i å integrere.»

Taylor, Fayol og Follett kan dermed representere de tre viktigste bidragene som skulle gi ordet «leadership» eller «ledelse» innhold og legitimitet. Som vi ser brukte hverken Taylor eller Fayol ordet «leadership», men holdt seg mest til begrepet «administrasjon». Innenfor dette så begge to at de utnevnte lederne spilte en viktig rolle utover rent administrative oppgaver. De var psykologiske garantister for noe de kalte disiplin og motivasjon. Follett var i stand til å rendyrke denne funksjonen og snakket om «leadership», evnen til å få organisasjonens medlemmer til å slutte opp om oppgavene frivillig.

Dette perspektivet kan sies å ha nådd toppen med Elton Mayo’s studier av Hawthorne-fabrikkene i årene 1927-32. Mayo endte med å formulere det såkalte «relasjonsperspektivet» på organisasjoner. De formelle strukturene spiller bare en begrenset rolle. Til syvende og sist er det relasjonene mellom utøverne i organisasjonen som bestemmer produktivitet og samarbeid.

Perioden fra 1880 til andre verdenskrig var dermed preget av en dramatisk vekst i antall bedrifter, i størrelsen på bedriften og særlig i antall mennesker som var ansatt for å få bedriften til å fungere best mulig. Forskere og konsulenter kjempet om å ha den beste beskrivelsen av hvordan slike nye oppgaver kunne forstås. De vitenskapelige skolene tilbød alt fra Taylors effektivitets-systemer til Fayols komplekse tanker om administrasjon, selvsagt blandet opp med gamle travere som regnskap, finans og andre kommersielle fag. Ingen hadde noe universelt gyldig svar, men bedriftene og utøverne trengte hjelp. I denne jungelen av ulike innfallsvinkler oppsto det amerikanske ledelsesbegrepet, et ord for å samle folk omkring seg gjennom oppslutning og demokratisk medvirkning.

På norsk har vi overtatt ordet «ledelse» som et samlebegrep for alt sammen. Det er antakelig både upresist og lite matnyttig. Andre språk, som italiensk og fransk, har omtrent ikke tatt i bruk ordet «ledelse» i det hele tatt. I stedet er begreper som «management» og «administrasjon» i flittig bruk. Selv om mange av begrepene har utviklet seg siden, står fagfeltet på mange måter fortsatt der det sto før utbruddet av andre verdenskrig. Våre moderne bedrifter utvikler seg hele tiden og stiller oss foran oppgaver som vi ikke har noen tradisjoner for å løse. Vi fortsetter å famle etter nye ord for nye måter å forstå dem på. «Ledelse» er ett av mange ord for slike oppgaver, men det er bare på norsk at det er et samlebegrep for alle sammen.

 

Verdenskrigene og militære hierarkiers undergang

Første og andre verdenskrig var historiske katastrofer på mange nivåer. Gjennom disse krigene ødela det gamle Europa sine økonomier og sin status i en verden der de hadde dominert i århundrer. Den synlige globale virkningen av denne katastrofen var at de gamle koloniene ble selvstendige. USAs forretningsmodell med investert eierskap i lokale bedrifter i stedet for kolonialt herredømme spredte seg og støtte etter hvert sammen med sine sosialistiske motsetninger fra Sovjetunionen og Kina.

I den vestlige verden under USAs innflytelse spredte de moderne aksjeselskapene og konsernene seg. Den økonomiske veksten tok seg opp, og snart var yrkesgruppe «managers» den viktigste arbeidskraften som ble utdannet. De tidlige teoriene om «administrasjon», som hos Fayol, var fortsatt opptatt av hierarkiske tradisjoner og så fortsatt på militære organisasjoner som de tradisjonelle røttene til god ledelse i organisasjoner.

Andre verdenskrig snudde dette bildet på hodet. Kommersielle organisasjoner ble samfunnets viktigste maktfaktorer, og konsernsjefene ble de viktigste rollemodellene for å lykkes i organisasjoner. En av verdens mektigste konsernsjefer gjennom tidene, Ralph Cordiner i General Electric (GE), uttalte på 1950-tallet noe som skulle holde seg som en sannhet i GE i 60 år til: Grensene for GE’s vekst var ikke begrenset av teknologi eller markeder. Her fantes det globale ekspansjonsmuligheter. Den viktigste hemskoen for GE’s vekst i de kommende tiår ville være mangelen på kvalifiserte ledere («managers»). Derfor grunnla GE sitt eget konsernuniversitet, Crotonville (som fortsatt eksisterer) som et kraftsentrum for å utdanne og utvikle lederpersonale i det omfanget som GE trengte. Dette førte fram til uttalelsen fra GE’s mest berømte konsernsjef flere tiår etterpå, Jack Welch. Da han ble spurt om hvilken bransje GE egentlig er i, svarte Welch uten betenkning: «Vi er i den bransjen der man skaper konsernsjefer.»

Det vitenskapelige studiet av organisasjon og ledelse tok for seg Forsvaret som organisasjon og fant mye å rette på. En studie av det britiske forsvaret fant at opp gjennom historien har antakelig flere soldater omkommet på grunn av uvettige offiserer enn som følge av farlige fiender. Det amerikanske forsvaret forsto at ledelse kunne forbedres på lik linje med sivil ledelse i bedrifter.

1950-tallets akademiske institusjoner, støttet av både forsvar og storkapitalen, kom derfor til å overta begrepet «leadership» som noe gitt. Nå var det likevel slutt på at «leadership» ble sett på som et uklart, personlig mysterium for de få. Ledelse, i den amerikanske betydningen av ordet som personlig påvirkning og gjennomføringskraft, ble ganske enkelt oppfattet som en form for atferd. Ledelse er noe som folk gjør, noe men derfor kan gjøre på en god eller dårlig måte. Professor Stogdill ved Ohio State University sa kort og tvert i 1948 at ledere ikke var store personligheter, men ganske enkelt folk med konkrete ferdigheter. Man ga seg derfor til å studere hva gode ledere gjør, for dermed å kunne spre kunnskapen om dette til flest mulig.

Dette førte til en beskrivelser av den såkalte to-faktor-teorien om ledelse: Ledere sørger for at oppgaver blir gjennomført, og de bryr seg om og utvikler de folkene som utfører oppgavene. Denne teorien har mye for seg og er fortsatt populær, både i forskning og lederutvikling.

Fra et norsk perspektiv må vi likevel legge til noen betraktninger for at denne utviklingen skal være forståelig. Som sagt er det amerikanske begrepet «leadership» mye smalere enn det norske ordet «ledelse», som også omfatter administrasjon og styring. Etterkrigstidens utvikling av begreper for ledelse og lederutdanning er derfor mye videre enn det norske begrepet «lederutvikling». I snever amerikansk forståelse av ordet står Stogdill og Ohio-tradisjonen for den første vitenskapelige tilnærming til studiet av «leadership», selv om «ledere» i norsk forstand hadde vært utdannet av handelshøyskoler i 70 år da andre verdenskrig tok slutt.

De amerikanske begrepene «leadership» og «management» ble ikke innført i Norge før nettopp på 1950-tallet. Da kom en amerikansk konsulent ved navn George Kenning til landet og ble vår første skikkelige «guru». Kenning kom opprinnelig fra General Motors (GM) da han ble leid inn som foredragsholder og rådgiver til Norsk Produktivitetsinstitutt (NPI), og etterlot seg et berømt skrift med 31 såkalte «lederpraxer» eller læresetninger. Norsk næringsliv var nå for alvor blitt grepet av samme typer selskaper som i USA, med et stort behov for å få norske ledere til å skjønne hvordan de kunne skape størst mulige verdier gjennom sine organisasjoner. De sto med andre ord overfor påtrengende produktivitetsproblemer. Her var Kenning ute med en type oppskrifter av samme type som Taylor og Fayol hadde blitt berømt med tidligere. «Lederpraxene» dannet en skole for beslutningstakerne som disponerte norsk kapital. Dette ga dem et felles språk og en ramme for å utvikle og evaluere ledere.

Det var her Kenning ga nordmenn den definisjonen på ledelse som har holdt seg siden, nemlig at «ledelse er å skape resultater gjennom andre», og der lederen ikke selv trenger å være fagperson. Ledelse er nemlig et eget fag i seg selv, og «en leder kan som leder lede alle typer virksomheter». Leseren vil kjenne igjen disse tankene fra debattene mellom Taylor, Fayol og Follett 40 år tidligere, men det var først på denne tiden at norske bedrifter var kommet langt nok til at dette var et påtrengende opplysningsbehov her.

For norsk offentlighet og næringsliv er det ikke vesentlig om Kenning hadde rett eller ikke, eller om han egentlig ikke var så betydningsfull hjemme som i Norge. Også Norge trengte å etablere standarder for hva som kjennetegnet god ledelse, hva slags utdanningstilbud vi trenger for å ha gode ledere i landet og hva som legitimerer at noen få mennesker får rett til å treffe beslutninger med store virkninger for aksjonærer, lokalsamfunn og norsk økonomi. I hundrevis av år har vi satt offiserer, jurister og ingeniører til slike oppgaver. På 1950-tallet ble bedriften sin egen berettigelse i Norge, noe som mange har sett på som «blårussens triumf». Problemstillingene rundt å håndtere bedrifter i utvikling var ikke lenger et spørsmål om gamle kulturelle privilegier, men var blitt et eget fag – selv for dem som kritiserte Kenning.

For nordmenn interessert i ledelse er det viktig å forstå at vårt begrep, «ledelse», oftest omfatter alle de problemene eller oppgaver som en «leder» står overfor, det vil si en person som har fått i oppdrag å skape merverdi av ressursene i en bedrift. På 1950-tallet var praktikere og akademikere både i Norge og i resten av den vestlige verden stort sett enige om at dette er et overskuelig fagfelt med gjennomtenkte modeller for hvordan man kan lede bedrifter på en rasjonell måte. I dette fagfeltet var det amerikanske begrepet «leadership» altså bare en del-disiplin som handlet om påvirkning, oppslutning og håndtering av mennesker. Dette er i overensstemmelse med synet til den amerikanske management-guruen Henry Mintzberg, som beskrev «leadership» som en av flere roller i «management».

Akkurat på denne tiden – og antakelig som følge av at bedriftsledelse hadde blitt et stuerent fag – fikk tanken om rasjonelle modeller et kraftig grunnskudd. Den amerikanske forskeren Herbert Simon fikk i 1978 nobelprisen for sitt arbeid på 1950-tallet, der han hadde vist at folk ikke er fullt ut rasjonelle. Vi – og særlig konsernsjefer – tar i beste fall beslutninger innenfor en begrenset rasjonalitet («bounded rationality»). De problemene som konsernsjefer står overfor er nemlig oftest ikke mulig å formulere på måter som gjør dem tilgjengelige for helt rasjonelle prosedyrer. Beslutningstakere er nemlig begrenset av hvor mye informasjon de har og hvor gode løsninger de kjenner til (kognitive begrensninger) og dessuten av hvor mye tid de har til rådighet for å tenke seg om. Simon sammenliknet lederes problemløsning med en saks, der det ene bladet er bestemt av hvilke kognitive begrensninger den aktuelle lederen har, og det andre bladet utgjøres av de ressursene og begrensningene som finnes i omgivelsene.

Simons nobelpris har føyd seg i rekken av priser til Daniel Kahneman (2001) og Richard Thaler (2017) som alle har bygd på en motsetning mellom økonomi som et system av rasjonelle matematiske kalkyler på den ene siden, og faktiske beslutningstakere som ikke oppfører seg rasjonelt i sine beslutninger på den andre siden. På en måte kan vi si at det var forskningen på ledelse som tok livet av forestillingen om den rasjonelle lederen. Handelshøyskolenes forsøk på å rendyrke ledelses- eller management-fagene som akademiske disipliner viste at dette bare er mulig i begrenset grad. Ved inngangen til 1970-tallet var det klart at det ikke fantes geniale, allmektige ledere, at det heller ikke fantes universelle oppskrifter for å styre organisasjoner, og at det ikke finnes noen enkle modeller for å balansere organisasjoners design med lederatferden til dem som bestemte i dem.

1950- og 60-tallet etablerte ledelsesfagene en gang for alle som et av de viktigste grunnlagene for verdiskapning i moderne bedrifter. Den moderne næringslivslederen var ikke lenger basert på arvelige privilegier eller på forestillinger om usedvanlige begavelser. Ledelse var blitt et eget fag på egne premisser, der ledere kan ansettes, utvikles og få sparken på grunnlag av kompetanse og prestasjoner. Samtidig var det store fokuset på ledelsesfagene selv en kilde til mangfold, eller kanskje rettere sagt innovasjon.

Ledelse som økonomisk og faglig entreprenørskap

Vi har gjort ledelsesfagene til et eget middel for produktivitetsvekst. Når samfunnet skaper nye organisasjonsformer må de som jobber i og med disse bedriftene også endre seg. Faget «ledelse» i enhver form er ikke bare standard inventar på alle handelshøyskoler i verden. Det er også blitt del av pensum hos andre profesjoner, for eksempel i politiet, i helsevesenet og i skolen. Gamle, tradisjonsbundne institusjoner som kirken og selv Forsvaret er opptatt av «ledelse» som fag. Samtidig sliter alle med å finne ut hvor de skal plassere det, og hvem som skal ha retten til å definere hva som er god og dårlig ledelse.

Og her må vi ta leseren med på en vanskelig tanke: Hvordan kan vi vite at en teori om ledelse er «sann», i vitenskapelig forstand? I naturvitenskapene handler sannhet om reproduserbarhet – at ulike forskergrupper kommer fram til samme resultat. Enkelt sagt kan man si at hvis flere grupper av oppdagere leter etter sydpolen og kommer til samme sted, så vil vitenskapen akseptere at den er der. Den var ikke bare et påfunn hos en enkelt forskergruppe.

Dette er ikke mulig på samme måte i sosialvitenskapene, uansett hvor mye forskerne skulle ønske seg eller endog later som at det er slik. Særlig vanskelig blir dette i ledelsesfagene, for hvordan kan vi vite om Taylor, Fayol, Follett eller Mayo hadde rett? Den vanligste formen for dokumentasjon i forskning på ledelsesfag er å vise til hva som fungerer for store og vellykkede bedrifter. «Det må finnes enhetlig ledelse,» sa Fayol strengt, og advarte mot matriseorganisasjoner. Men litteraturen er full av eksempler på vellykkede matriseorganisasjoner. Tok Fayol feil?

Forskning på bedrifter har en kolossal utfordring som andre vitenskaper ofte er spart for: De vellykkede bedriftene oppstår og dør igjen, ofte sprangvis, slik at det som en periode var kjempevellykket er temmelig håpløst i neste fase. Dette skyldes at de lever og utvikler seg i en økonomisk økologi sammen med andre bedrifter og markeder. Den riktige oppskriften fra i går faller som offer for den riktige oppskriften i morgen.

Økonomen Joseph Schumpeter spådde dette lenge før andre verdenskrig. Han beskrev to parallelle prosesser for økonomisk utvikling som henger sammen med utviklingen av bedrifter. I en periode vil en vellykket forretningside føre til større selskaper, som i sin tur øker lønnsomheten og blir «lokomotiver» i sin nisje. Når disse begynner å bli veldig lønnsomme, samtidig som produktene deres er godt kjent, vil små outsidere begynne å angripe de store gjennom uforutsette nyskapninger. De vil ta livet av de gamle gigantene nettopp ved ikke å følge oppskriften.

Dette kalte Schumpeter «kreativ destruksjon». Han forutså at dette vil skje i sykluser. I lange perioder vil store selskaper dominere en sektor og få verden til å virke stabil. I slike perioder virker det som om kunnskap er sann og varig. Så plutselig kommer alt i spill, og endring virker som det eneste sanne. Ledelsesfagene er fulle av historier om oppskrifter på «eksellente» bedrifter. Bare få år etter at de «eksellente» selskapene blir berømte, forsvinner de igjen.

Andre verdenskrig så ut til å plassere de store selskapene som rollemodeller og inspirasjon for «beste praksis». Men den samme globale spredningen av store selskaper skjøt fart i konkurransen og den kreative destruksjonen begynte å true de store amerikanske konsernene. Europa bygde seg langsom opp igjen, men særlig japansk industri tok innpå utover på 1970-tallet.

Denne utviklingen påvirket utviklingen av ledelsesfagene på mange måter. Først og fremst begynte teoriutviklingen å jakte på endring i stedet for stabilitet. Først kom ordet «endringsledelse» eller «change management» på moten. Det hadde startet med den tysk-amerikanske organisasjonspsykologen Kurt Lewin, som observerte at organisasjonsendringer i store bedrifter ikke pleide å gå helt knirkefritt. Man så for seg at organisasjoner gjorde «motstand» mot endringer. Lewin foreslo en modell som handlet om å «tine opp» en kjent organisasjonsform for å få innført endringer med minst mulig motstand, for deretter å «fryse ned igjen» organisasjonen. Men fortsatt hadde akademiske ledelsesfag en tendens til å se på organisasjoner som noe grunnleggende stabilt med endringer som unntaket.

Langsomt ble imidlertid endringene mer og mer til regelen i stedet for unntaket. De fleste organisasjoner gjør av og til arbeid som ikke er meningen å være rutiner. Da snakker vi om prosjekter, et arbeid som organiseres for flere deltakere men som ikke er ment å skulle gjenta seg. «Prosjektledelse» ble et eget fag og etter hvert ble det stadig vanligere å organisere hele bedrifter som prosjektorganisasjoner. Da er ikke lenger stabilitet den vanlige tilstanden.

I dynamiske markeder med stor endringstakt kan organisasjonsformer nærmest bli et hinder. Bedriftens struktur og ledelsesform i alle fall ikke noe poeng i seg selv. Begrepet «motstand» forteller oss at organisasjoner fort kan bli en kultur og en vane som er vanskelig å bryte. Ett av de nye ledelsesfagene som kom til etter andre verdenskrig er kalt «strategi», et ord som ble tatt fra tradisjonell militær språkbruk. «Strategi» holdes gjerne opp som langsiktige mål i kontrast mot «taktikk», altså kortsiktige manøvre på slagmarken. Strategi er et fag som prøver å gjøre ledere mer oppmerksomme på hvor de vil, hvilken forretningsmodell man bør ha for å lykkes i det lange løp under usikre omstendigheter. Innenfor strategifaget utviklet Michael Porter sent på 1970-tallet en teori om fem faktorer som påvirker konkurransen i markeder. Her beskrev han et begrep som han kalte «verdikjede», der bedrifter må forstå hvilken plass de har innenfor det systemet av varer og tjenester som de er en del av. I et strategisk perspektiv, slik som hos Porter, kan ikke bedriften ledes etter et universelt prinsipp. Den må først utvikle en konkurransestrategi og en forretningsmodell, som deretter får konsekvenser for hvordan administrasjon og ledelse skal foregå.

Arven fra Schumpeters ideer om kreativ destruksjon ble til formuleringen av en egen strategi for Clayton Christensen. Han var en litt yngre kollega av Porter på Harvard og beskreven noe han kalte «disruptiv innovasjon.” Dette er en form for innovasjon som skaper et helt nytt marked og et nytt verdinettverk som til slutt ødelegger og fjerner eksisterende markeder og verdikjeder. Et eksempel på dette er hvordan først Apple gjennom iTunes, og deretter firmaer som Spotify ødela CD-industrien gjennom å lage strømmetjenester for musikk og film.

Når bedrifter går gjennom store og hyppige endringer vil de ofte trenge kunnskaper som de ikke vanligvis har selv. Dette skapte et stort marked for konsulentfirmaer av alle slag, der salgsvaren var prosjektledelse, omorganisering og noen ganger hele ledelsesmodeller. Det var særlig de store revisjonsfirmaene som utviklet konsulenttjenester i tillegg til revisjon, fordi de ofte kom tett på klientenes finansielle og organisatoriske utfordringer. I flere tiår nå har ledelsesfagene vært drevet parallelt hos konsulentfirmaer og på akademiske læresteder som universiteter og handelshøyskoler.

Store konsulentfirmaene som McKinsey, Boston Consulting, Booze Hamilton eller Accenture utvikler har derfor utviklet sine egne ledelsesmodeller, i betydningen «administrasjon» eller «management». Disse modellene er ikke «teorier» i akademisk forstand fordi de ikke er åpent tilgjengelige for forskning eller kritisk granskning. Derimot kan de betraktes som innovative produkter som tilbys i et marked. Slik tok ledelsesfagene spranget fra å gjøre krav på en vitenskapelig gyldighet til å bli forretningshemmeligheter. For store beløp kan man få eksperter til å komme inn i bedriften for å endre den i tråd med konsulentselskapets ideer om hva som fungerer best.

Dette utviklet altså et marked for ledelsesmodeller, men det er usikkert om det hadde en dokumentert effekt på bedriftene. Forskning fra de siste to tiårene tilsier at omtrent halvparten av alle konsulentoppdrag ikke greier å oppnå de forventede resultatene, og hver tredje omorganisering gjør bedriftens ytelse verre enn før. Ledelsesfagene er også sårbare for motebevegelser som kommer og går uten egentlig å tilføre noe særlig nytt.

Ledelse som psykologisk lim i bedriften

På 1960-tallet var det ikke så stor interesse for det engelske ordet «leadership», og som vi egentlig ikke har noe godt ord for på norsk. Først på 1970-tallet tok dette begrepet skikkelig av, og i de siste tirårene har det kommet bokstavelig talt tusenvis av vitenskapelige undersøkelser av ledelse. Det kan ha kommet av den økte endringstakten. Når teknologier og samarbeidsformer endrer seg stadig raskere blir også menneskene mer sårbare for usikkerhet. Det blir viktigere å få mobilisert deltakerne, å få dem til å samarbeide, og til å jobbe mot felles fremtid.

Som nevnt var 1950-tallets teori om ledelse dominert av den såkalte «tofaktor»-teorien, der ledere skal sette mål og følge opp prosessen samtidig som at de bryr seg om medarbeiderne. I tiårene som har gått siden har lederteoriene tatt med seg stadig flere problemstillinger som oppstår i samarbeidet mellom mennesker i bedrifter.

En av de første utvidelsene av to-faktor-teorien var tanken om «situasjonsbestemt ledelse», der uttrykket «det kommer an på» er nærmest blitt et konstant svar på spørsmålet om hva som er god ledelse. Utgangspunktet var at ulike medarbeidere trenger ulike typer ledelse. I 1977 laget Hersey og Blanchard et system med fire typer lederatferd som skulle være tilpasset fire typer medarbeidere. Helt nye og uerfarne medarbeidere trenger instruerende ledere. Dersom de er litt mer erfarne, trenger de rådgivende ledelse. Enda mer erfarne medarbeidere trenger motiverende ledelse, men de kan allerede gjøre jobben. Til slutt vil de mest erfarne veteranene kunne få delegert oppgaver som de kan ta seg av selv – de er allerede erfarne og forstår bedriften. Hva som er god ledelse kommer altså an på medarbeiderne.

Nå viste det seg at dette heller ikke var relativt nok. Det er ikke bare medarbeiderne som er forskjellige. Ledere er også forskjellige på alt for mange måter til at vi kan katalogisere dem. Omtrent samtidig med teorien om situasjonsbestemt ledelse lanserte Dansereau og Graen en teori om at ledelse handler om relasjon og samhandling. Noen ledere passer ganske enkelt bedre sammen med noen medarbeidere. Derfor blir det feil å anta at ledere er like gode for alle de omgås. Over tid vil ledere utvikle bedre samarbeidsrelasjoner med noen bestemte medarbeidere, noe som kalles leder-medarbeider-utveksling («LMX»).

På denne måten vil det finnes noen grupper medarbeidere som tilhører lederens «inn-gruppe». Dette er medarbeidere som har lederens tillit, som gis større rom for medbestemmelse og selvbestemmelse enn de andre. I motsatt ende finnes ledernes «ut-gruppe». Dette er medarbeidere som ikke kommer like tett på lederen, og som ikke får like mye rom for utvikling. Denne teorien har inspirert en stor mengde undersøkelser av lederrelasjoner, og har også vært populær som grunnlag for lederutvikling.

De sistnevnte to teoriene om ledelse tar oss et skritt tilbake til Mayo’s studier av Hawthorne-fabrikkene, der de sosiale relasjonene mellom medarbeiderne påvirket dem vel så sterkt som organisasjonens formelle strukturer. Organisasjonens virkelige arbeid, den daglige atferden i bedriften som skaper aktiviteter og resultater, springer ut av samarbeidet mellom deltakerne i systemet. Lederne er ikke hevet over dette, de er også deler av dette systemet. Det har derfor oppstått en rekke teorier som har prøvd å beskrive ledelse som et rent samspillsfenomen der lederen som enkeltperson ikke er den viktigste. Slike teorier har vært kalt teorier om delt («distribuert») ledelse eller «post-heroiske»-lederteorier fordi de ikke opererer med lederen som en sentral helt i bedriften.

Teorier om team er de vanligste slike post-heroiske teoriene. Et team er mer enn en gruppe. Et team skal bestå av ulike deltakere som har med seg ulike ressurser. I ideelle tilfeller skal slike team tilpasse seg selv uten stort inngrep av noen enkeltstående leder. Man kan tenke på et fotball-lag på banen, der alle spillerne deltar i det løpende spillet, og der det ikke finnes noen sentral dirigent mens spillet pågår. Selv om dette er en idealtilstand er det godt dokumentert at mange team har redusert behov for inngrep av ledere. Slike tilstander er kjent fra militære situasjoner der ledere går i døden for å redde sine medsoldater, og disse utvikler ekstrem selvorganisering og kampvilje etterpå.

Medarbeidernes deltakelse i beslutninger har vært undersøkt som en egen type lederteori kalt medvirkende ledelse eller «normativ beslutningsteori». Ledere kan velge å ta alle beslutninger selv, eller de kan velge å innhente råd fra andre. De kan også velge å ta andre med på avgjørelsen, eller endog sette beslutningen helt bort til medarbeidere. Er noen av disse framgangsmåtene mer effektive enn andre? Svaret er her som i de andre teoriene at det kommer an på. En hel rekke forhold spiller inn som tidligere nevnt – medarbeiderne kompetanse, relasjoner, konflikter og kommunikasjonsforhold. Det viser seg at mye er mulig, men det er ingen enkeltstående prosedyre som vinner hver gang.

Alle de teoriene om ledelse som er diskutert så langt – to-faktor-teorien, situasjonsbestemt ledelse, LMX og delte ledelsesformer – har en tendens til å beskrive aktiviteter på lavt nivå i bedriften. Noen har litt ironisk kalt dette for «sersjant-ledelse» fordi disse teoriene ser ut til å ta bedriftens målsetninger for gitt. Hvor kommer i så fall visjonene fra, de store målsetningene som peker strategisk inn i fremtiden? For mange mennesker er det nettopp den visjonære strategen som er kjernen i begrepet «ledelse». Her er vi tilbake ved Carlyle og Weber som ble beskrevet ovenfor.

Denne formen for ledelse ble gjenoppdaget utover mot slutten av 1900-tallet i noe som kalles «ny-karismatiske» teorier om ledelse. Den mest kjente av disse heter «transformasjonsledelse». Begrepet ble gjort populært av James McGregor Burns i en stor avhandling om politisk lederskap i 1976. Bernard Bass og Bruce Avolio gjorde dette til en praktisk forklaring på karisma på 1990-tallet, og siden har det blitt publisert bokstavelig talt tusenvis av vitenskapelige studier av transformasjonsledelse. Teorien danner også grunnlaget for praktiske og dokumentert effektive oppskrifter på lederutvikling.

Hele tanken bak transformasjonsledelse er å forklare medarbeideres atferd med tre ulike modeller, basert på Webers opprinnelige tanker. Den første modellen er en tradisjons- og kulturmodell. Hvis man lurer på hvorfor folk oppfører seg som de gjør, så er et fordi de er vant til dette – folk fortsetter å gjøre som de pleier. Dette er kanskje den viktigste forklaringen på all atferd, men den forklarer ikke dramatiske endringer i atferd slik vi ser i historiske brytningstider. Den andre forklaringsmodellen er arbeidsmarkedet. Folk gjør som de blir betalt for, og lar være å gjøre ting som ikke betaler seg eller som de endog blir straffet for. Men nettopp her kommer det store problemet inn som Schumpeter (og for den del, Clayton Christensen) forutså: Hvorfor er det så vanskelig for bedrifter å endre seg og drive innovasjon selv om man kan betale for å få gjort nye oppgaver? Vi er kommet til ett av de store problemene i moderne økonomisk atferd – økonomisk rasjonalitet er kalkulerbar, men ikke nok til å forklare perioder med destruktiv eller disruptiv innovasjon.

Den tredje modellen er derfor en sosial konstruksjonsmodell. Slike perioder er ofte drevet av svært risikable nye prosjekter, ofte med en underlig og a-typisk leder i spissen. Dette er ledelse i snever forstand, muligheten til å få folk til å slutte opp om en ny tanke, et nytt produkt eller en ny versjon av virkeligheten om man vil. Dette er visjonen og den visjonære lederens plass, outsideren til Schumpeter skrev om, helten til Carlyle og den karismatiske lederen til Weber.

Teorien om transformasjonsledelse beskriver ledelse om en prosess der lederen ser andres behov, utvikler deres forståelse av seg selv og situasjonen og tar dem med på et bilde av fremtiden som virker inspirerende. I tillegg oppleves lederen selv som en rollemodell.

Det finnes flere teorier om ledelse enn disse som er nevnt her, men de fleste av dem er lettest å forstå som nyanseringer og utviklinger av det vi har vært inne på. For eksempel har Gary Yukl, som i likhet med mange andre ikke liker begrepet «karisma», et alternativ til transformasjonsledelse som han kaller tre-faktor-teori: Det er den klassiske to-faktor-teorien om oppgaveorientert og støttende ledelse sammen med en faktor han kaller fremtids- eller endringsorientering.

Samlet sett kan vi si at det moderne ledelsesfaget er et marked for mange slags teoretiske konstruksjoner. Man vil ofte komme over teorier som hevder å vite hva ledelse «egentlig» er. Når man ser på dette fagets utvikling over de siste to hundre årene blir det nokså åpenbart at utøverne – både forskere og konsulenter – selv driver entreprenørskap. De konstruerer nye teorier og modeller i håp om å finne fram til nyttige og populære virkemidler i et landskap som endrer seg hele tiden.

Ledelse av bedrifter – fortid, nåtid, og fremtid

Hovedpoenget her er at bedrifter er verktøy som mennesker har funnet opp. På samme måte som alle andre teknologier utvikles disse oppfinnelsene hele tiden. Mennesket har kognitive begrensninger som gjør at vi ikke helt ut forstår våre egne verktøy, og dette gjelder særlig bedrifter. Bedriftene er verktøy som krever mange deltakere for å brukes effektivt. I tillegg inngår bedrifter i uoversiktlige økonomiske kombinasjoner. Der blir de drevet av krefter som ligger utenfor bedriftenes egen kontroll, og ofte også utenfor bedriftenes egen forståelse, slik Schumpeter beskrev økonomiske sykluser. I denne situasjonen oppstår det Herbert Simon kalte «begrenset rasjonalitet».

Aksjeselskapet er en form for bedrift som skaper et sterkt press på avkastning av den investerte kapitalen. I slike situasjoner er det ikke alltid lett å forstå sammenhengene mellom arbeidet som gjøres i bedriften og aksjenes verdi. Dermed oppstår det et kontinuerlig behov for å finne nye måter å forstå bedriften på som kan redusere kostnader og gi økt verdiskapning og konkurransefortrinn.

Ledelse av bedrifter er ikke noe som alltid har eksistert og kan «oppdages». «Ledelse» er et ord vi har tatt i bruk for å drive innovasjon i hvordan bedrifter kan kontrolleres og opereres slik at verktøyet brukes mest mulig etter hensikten. Inne i disse tilnærmingene finnes helt sikkert mange gamle og nesten evige problemer for mennesker – spørsmål knyttet til tillit, ansvar skyldfordeling og beslutninger for eksempel. Likevel er jakten på god ledelse ikke ensbetydende med hverken psykologi, antropologi, økonomi eller ingeniørfag. Ledelse er blitt et område for seg selv som kanskje har like stor karakter av å være et marked som av å være et akademisk prosjekt.

En ting kan likevel sies temmelig sikkert: Det er ingen ting som slår teknologi i forbedringen av annen teknologi. Selve bedriften er et stykke teknologi, og teknologiske forbedringer vil oftest slå beina under gamle teorier om ledelse. Aksjeselskapet er selv et stykke juridisk-finansiell teknologi som overkjørte de gamle handelshusene. Fondsforvaltning er en teknologi under utvikling som påvirker ledelse av selskaper.

Teknologi har påvirket arbeidstakeren like mye som bedriften. I de gamle føydalstatene var arbeidskraften først og fremst et par hender. Avhengighetene mellom eiere og landarbeidere var nokså brutal og enkel. Etter som maskinene overtok har arbeidskraften blitt stadig mer produktiv, fordi arbeidskraften også må trenes opp. Der hvor arbeidskraften blir avhengig av kunnskap og opplæring blir arbeidstakeren en vanskeligere ressurs å bruke for bedriftens eier. En medarbeider som har skaffet seg sin egen kunnskap har verdi på arbeidsmarkedet og kan velge å gå sin vei. Selv om arbeidstakeren ikke nødvendigvis forsvinner, kan vedkommende velge å bli mindre produktiv på mange måter som ikke er lett å se for arbeidsgiveren. Moderne kunnskapsarbeidere kan velge å samarbeide halvhjertet, å ikke stille opp med kreative ideer, eller kanskje til og med velge å skjule kunnskap for andre.

Økt bruk av kompetanse stiller større krav til ledelse fordi lederens oppgaver blir mer komplekse. Jo mer arbeidstakerne blir til spesialister, jo mer selvgående blir de, og jo vanskeligere blir det for lederne å forstå sammenhengene i bedriften.

Under slike forhold er det fristende å gi slipp på ledelse og redusere bedriften til økonomiske kontrakter. Den økte bruken av konsulenter de senere årene kan sees i et slikt perspektiv. Jo mer kunnskap medarbeiderne kontrollerer selv, jo lettere blir det å skille dem ut fra bedriften og kjøpe varene og tjenestene deres tilbake. Dette er ideen bak begrepet «kjernekompetanse» som ble lansert av Prahalad og Hamel i 1990. En «kjernekompetanse» har tre kjennetegn: Den gir tilgang til et bredt antall markeder, den gir et verdifullt bidrag til den verdien kunden opplever, og den er vanskelig å imitere av konkurrenter. Men det aller viktigste ved denne ideen er kanskje tanken om at alt som ikke er kjernekompetanse kan utskilles fra bedriften og kjøpes inn fra andre.

Derfor er det mange mennesker som har opplevd at avdelingen deres i en bedrift blir lagt ned, men de gjenoppstår som eget selskap eller som konsulenter som også kan selge tjenestene sine til andre. Å skille ut egne bedrifter på den måten kan også sees som en løsning på ledelsesproblemer. Når bedriften blir for kompleks å lede synker verdiskapningen i mange deler av den. Når det ikke finnes overkommelige løsninger på dette, blir det dermed lettere å splitte opp bedriften og erstatte ledelseslinjer med økonomiske kontrakter. De tidligere medarbeiderne kan gjøres om til konsulenter som kan leies inn ved behov.

På den måten kan innovativ teknologi bidra til å splitte opp bedrifter. I dag ser vi ut til å være i en trend der vi får stadig flere bedrifter med stadig færre medarbeidere. Dersom vi unntar offentlig sektor (som fortsatt kan svært mange medarbeidere per bedrift) så er det i dag omtrent ett organisasjonsnummer per tre medarbeidere i Norge. Det betyr ikke at kapitalen fordeler seg på flere hender, men at kapitalen og investorene eier stadig flere bedrifter som har mindre størrelse, fordi de på den måten er lettere å håndtere. De krever rett og slett mindre ledelse, og ledelse er egentlig mest en transaksjonskostnad. Denne tendensen finnes også internasjonalt. Nye teknologibedrifter, slik som Apple i USA og for den saks skyld Alibaba i Kina har langt færre ansatte i forhold til omsetning og aksjekapital enn gammeldagse selskaper som Walmart og PetroChina.

Og her er vi kommet til spørsmålet om ledelse kan miste sin betydning som begrep i styringen av bedrifter. Den vesentligste teknologiske nyvinningen som kan endre dette i fremtiden er digitale teknologier som skaper automasjon og maskinlæring. Jeg vil personlig være litt restriktiv med bruken av ordet «kunstig intelligens» som jeg tror vi har litt tid igjen før vi oppnår. Men det er ikke tvil om at analyse av massedata («big data»), maskinlæring og robotisering vil komme til å endre hva det betyr å styre bedrifter.

Den synligste effekten av dette er allerede en tendens til at store selskaper splitter ut ny teknologi i egne selskaper. Mens de store konsernene på 1950 og 1960-tallet hadde en tendens til å ville ha så mye som mulig under eget tak, vil teknologifirmaer ofte «spinne ut» teknologiske nyvinninger som egne bedrifter. Erfaringen er at gamle bedrifter er for bundet av sine egne tradisjoner til å kunne utnytte potensialet i den nye ideen. I skrivende stund er har den gjennomsnittlige norske bedrift 4,5 medarbeidere. Det er bare noen få bedrifter i Norge som har mer enn 50 medarbeidere, og de fleste av dem er statlige institusjoner.

Her er for eksempel handelshøyskolene selv kommet i klem. Med presset mot større digitalisering av opplæring og undervisningstilbud finnes det nå skoler som skiller ut den digitaliserte undervisningen som egne bedrifter fordi slikt arbeid blir så forskjellig fra den tradisjonelle ledelsen av skolen.

I denne utviklingen er det et åpent spørsmål om robotisering og maskinlæring kan overta ledelsesfunksjoner også. Svaret på det er åpenbart ja, ettersom mye av det koordineringsarbeidet som tidligere ble gjort av mellomledere i dag kan gjøres digitalt – oppfølging, kontroller, planlegging av turnuser og en rekke andre administrative funksjoner er ikke lenger avhengig av mennesker.

Spørsmålet vi da må stille oss, er om maskinenes rasjonalitet vil komme som en støtte for eller en utfordring for ledelse. Som sagt var de første medarbeiderne et par hender. «Lederutvikling» slik vi tenker på det i dag var nødvendig for å få «sjefer» til å greie å samarbeide med medarbeidere som brukte hodet. Det var kunnskapsarbeideren som for alvor gjorde lederutvikling nødvendig.

Selv om vi skal være forsiktige med bruken av ordet «kunstig intelligens» kan det ikke være tvil om at digitale algoritmer er langt kraftigere enn mennesker når det dreier seg om kalkyler og informasjonsbehandling. I rene hukommelses- og regneferdigheter har mennesket vært underlegen datamaskinen i mange år allerede. Dette reiser spørsmålet om ledelse under begrenset rasjonalitet. Hvordan skal vi lede bedrifter der beslutningene foretas ved hjelp av, eller til og med direkte av roboter som har langt færre kognitive begrensninger enn oss selv?

Et begrep som «digital ledelse» er til en viss grad en selvmotsigelse, fordi datamaskiner ikke lar seg lede men bare instruere. Digital ledelse har likevel kommet til å bli navnet på den neste store utfordringen i ledelsesfagene og innen lederutvikling. For bare få år siden kunne konsernsjefer ansette IT-direktører som holdt greie på teknologien for dem – en slags vaktmestre i bedriftens maskinpark.

Nå er denne tiden allerede slutt, og mange teknologidirektører har tatt plass i sjefsstolene og i styrerommene. Når forretningsmodellen er digital og de fleste verdiskapende prosessene utføres av maskiner er utfordringene for bedriftens ansvarlige gått inn i en ny tidsalder. Det er ikke sikkert at bedriftenes fremtidige utfordringer er best beskrevet med ordet «ledelse».